Investir dans la technologie à elle seule ne suffit pas pour provoquer une transformation numérique significative, a révélé la recherche.
Mais si les changements culturels et techniques ont le même poids et s’alignent sur la stratégie organisationnelle, les initiatives de changement d’entreprise peuvent augmenter les revenus de l’entreprise jusqu’à 44 % en un an. Telles sont les principales conclusions d’une enquête menée auprès de 301 professionnels britanniques de l’informatique et de la sécurité par le fournisseur de télécommunications Telstra.
Diana Kearns-Manolatos, responsable mondiale de la recherche sur la transformation numérique pour le Centre de recherche intégrée du cabinet de conseil en gestion Deloitte, est d’accord. Elle définit la transformation numérique comme étant “la capacité à utiliser la technologie pour évoluer et réinventer en permanence l’entreprise”.
Mais pour “maximiser la création de valeur” ici, dit-elle, il est essentiel de trouver le “juste équilibre entre la stratégie commerciale, l’activation de la technologie et le changement culturel”.
Kearns-Manolatos les décrit comme étant les « trois piliers importants » qui sous-tendent le succès.
Rob Robinson, responsable du fournisseur de services technologiques Telstra Purple, le dit plus crûment. Selon lui, tout échec à parvenir à “un alignement complet d’un point de vue culturel et technologique” entraînera inévitablement “une diminution des retours sur investissement et des processus existants”. Cela signifie « qu’il est essentiel qu’ils soient alignés », dit-il.
D’autre part, plus des trois quarts (77 %) des répondants au sondage estiment également que la technologie a un rôle essentiel à jouer dans le renforcement ou la transformation (82 %) de la culture d’entreprise. Parmi les autres moteurs de transformation clés dans ce contexte, citons la formation (29 %), le renouvellement du personnel (27 %) et la promotion de la collaboration (26 %).
L’importance de la conduite du changement
En d’autres termes, cela signifie que l’activité de gestion du changement est cruciale si la transformation doit être véritablement intégrée aux processus opérationnels et au comportement des employés.
Comme le souligne Matt Williams, directeur général de Telstra Europe, Moyen-Orient et Afrique, il ne suffit pas que les équipes informatiques adoptent simplement une attitude « construisez-le et ils viendront ». Au lieu de cela, “l’organisation doit vous accompagner tout au long du voyage”, dit-il.
L’une des considérations les plus importantes ici est de permettre le dialogue à tous les niveaux de l’entreprise sur la manière de l’améliorer.
Camille Mendler, analyste en chef pour les entreprises de fournisseurs de services chez Omdia, déclare : “Il s’agit de penser à toutes les différentes couches et d’établir ce qui fonctionne ou non, et où vous pouvez trouver de nouvelles idées et opportunités pour améliorer l’efficacité. Les travailleurs sur le terrain, par exemple, sont souvent les moins investis, mais ils ont souvent de bonnes idées pour améliorer la productivité, si on leur demande. »
Il y a une valeur similaire à tirer de la discussion d’idées avec les fournisseurs et de l’obtention de leur contribution. “Les entreprises les plus performantes dans le domaine numérique sont très exigeantes envers leurs fournisseurs qui leur parlent”, déclare Mendler. “Ce ne sont pas des relations transactionnelles, elles sont très interactives.”
La vraie valeur de la culture
Le problème est que trop d’organisations cèdent à la tentation de laisser leurs stratégies numériques être uniquement pilotées par la technologie, déclare Kearns-Manolatos.
“Bien que la plupart des organisations sachent que la stratégie technologique ne doit pas guider les objectifs commerciaux, elles tombent dans le piège de se demander ‘quelle devrait être notre stratégie d’IA ?’ ou ‘devrions-nous être dans le métaverse?’ », explique-t-elle. “Ce défi est aggravé par le fait que chaque CXO au sein de l’entreprise a un domaine d’intérêt différent avec des objectifs qui peuvent être concurrents, incompatibles ou ne pas se renforcer mutuellement.”
En conséquence, Kearns-Manolatos recommande de développer un “langage commun” afin que chacun puisse utiliser la même terminologie pour parler d’une forme de transformation numérique “fondée sur des impératifs agnostiques technologiques”. Cela peut aider à éviter que des technologies ou des approches « en vogue », telles que l’agilité, ne deviennent « la queue qui remue le chien ».
D’autres pièges courants incluent l’introduction de “plans grandioses et trop complexes”, ajoute Mendler. Le fait de ne pas entreprendre d’audits pour comprendre où se trouvent les actifs est un autre oubli fréquent.
En fin de compte, cependant, souligne Kearns-Manolatos, “la valeur est un voyage hautement personnalisé” dans lequel “la valeur pour un ne signifie pas la valeur pour tous”. Cela signifie que l’approche de chaque organisation pour l’obtenir doit être basée sur son profil de risque, tandis que les décisions d’investissement doivent être prises avec « des objectifs commerciaux, des mesures et des contraintes spécifiques à l’esprit ».
“Pour réussir à avancer dans un monde de volatilité, d’incertitude et de changement, il est important d’avoir une étoile polaire forte qui vous fonde, qu’il s’agisse d’un objectif autour duquel vous rallier, de valeurs qui indiquent clairement comment vous prévoyez d’exécuter, ou d’une mission qui clairement définit et articule ce que vous essayez d’accomplir », dit-elle – et c’est là que réside la véritable valeur de la culture.
Voici deux organisations qui comprennent l’importance de la culture lorsqu’elles entreprennent une initiative de transformation numérique.
Étude de cas : Marks & Spencer
Le perfectionnement des employés et la création d’une culture numérique plus large ont été des éléments clés de la tentative de Marks & Spencer de devenir le détaillant le plus axé sur les données du secteur.
Le changement a commencé en 2019, lorsque Jeremy Pee, nouveau directeur du numérique et des données (maintenant numérique et technologique), a lancé sa stratégie “Beam” pour aider l’entreprise à “devenir axée sur les données et dirigée par le numérique”, en tant que responsable des données d’entreprise, Suzanne Howse le dit.
Cette stratégie se composait de trois parties, qui avaient toutes une pondération égale. Le premier consistait à mettre en place la bonne technologie pour permettre aux utilisateurs d’accéder aux informations dont ils avaient besoin. Cela impliquait la mise en œuvre de l’entrepôt de données Databricks et des outils d’intelligence d’affaires exécutés sur la plate-forme cloud Azure de Microsoft.
Le deuxième volet consistait à s’assurer que les employés à tous les niveaux de l’organisation avaient les compétences nécessaires pour travailler efficacement avec les données dans un monde de plus en plus numérique. Le troisième, explique Howse, était de : « Offrir de la valeur grâce aux données pour enthousiasmer nos dirigeants quant à la manière dont ils pourraient les utiliser pour résoudre des problèmes et aider l’entreprise. »
Dans le cadre du déménagement, une équipe centralisée de science des données a également été mise en place pour se concentrer sur deux domaines clés : les données des clients et des entreprises. Le premier, qui est actuellement le plus mature, se concentre sur le programme de fidélité Sparks de l’entreprise, les activités de marketing personnalisé et le parcours client numérique.
“Plus les gens achètent, plus nous obtenons de données, c’est donc un énorme avantage pour l’entreprise car nous pouvons les utiliser pour ajouter de la valeur et résoudre des problèmes particuliers”, déclare Howse.
L’importance de la culture et de l’état d’esprit
Entre-temps, en 2020, l’équipe a également lancé sa BEAM Academy pour perfectionner l’ensemble de la main-d’œuvre dans tout ce qui concerne les données et le numérique. En conséquence, une formation sur mesure a été dispensée à trois groupes clés d’apprenants :
- Les praticiens, qui comprennent des data scientists, des analystes et des ingénieurs. L’accent est mis ici sur les compétences et la technologie nécessaires pour favoriser une culture des données ;
- Leaders, pour leur fournir le soutien dont ils ont besoin pour diriger des équipes de manière axée sur les données ;
- Centre d’assistance et personnel en magasin. Un cours de formation sur les compétences essentielles numériques de trois heures basé sur le contenu future.now a été déployé pour les travailleurs des centres d’assistance au début de janvier. Une version de deux heures pour le personnel en magasin suivra en avril. L’un des objectifs est de les aider à comprendre la stratégie numérique de l’entreprise, les avantages commerciaux de son programme Sparks et leur rôle dans celui-ci.
“Une grande partie de cela concerne l’état d’esprit et la culture”, explique Howse. “Bien que nous fassions du développement des compétences techniques, il s’agit en grande partie d’apprendre aux gens à penser et à se comporter différemment – cela a été une grande priorité.”
L’Académie organise également des événements réguliers, dont des hackathons, pour réunir des employés de différentes disciplines et parties de l’entreprise. L’objectif du hackathon, par exemple, est que les participants apprennent par la pratique, développent un état d’esprit plus expérimental et résolvent des problèmes en groupe.
Quant à savoir pourquoi toutes les activités de données du détaillant ont été regroupées sous le nom de “Beam”, Howse souligne que “nous avons constaté que les gens réagissaient mieux”.
« L’image de marque a résolu beaucoup de problèmes », dit-elle. « Les gens disent ‘nous en avons entendu parler’ ou ‘ce truc Beam concerne les données, n’est-ce pas ?’ Il est beaucoup plus facile d’engager une conversation.
Mais Howse dit également que le mot “Beam” lui-même n’est pas un acronyme traditionnel de M&S. « C’est un peu plus abstrait que cela, car nous avions besoin que les gens pensent différemment », dit-elle. “C’est plus autour du concept d’un faisceau de lumière brillant sur les données.”
C’est important parce que “la façon dont nous en parlons est moins une initiative ponctuelle et plus une partie intégrante de qui nous sommes, car les données deviennent de plus en plus au cœur de l’entreprise et de notre prise de décision”, ajoute Howse.
Étude de cas : Barking, Havering et Redbridge University Hospitals NHS Trust
L’introduction d’une culture plus collaborative a été essentielle pour automatiser le processus de référence pour la physiothérapie ambulatoire au Barking, Havering et Redbridge University Hospitals NHS Trust.
L’objectif de l’initiative était d’améliorer l’expérience des patients qui voyaient des soins de qualité variable lorsqu’ils essayaient d’accéder aux services musculo-squelettiques (MSK) du Trust. En raison des limites organisationnelles et des problèmes de financement historiques, les temps d’attente variaient de six à plus de 26 semaines selon l’endroit où les gens vivaient.
De plus, 3 000 références par an ont été rejetées car des informations cliniques essentielles, telles que des radiographies, manquaient. D’autres patients ont également été référés au mauvais clinicien ou service, ce qui a obligé le processus à recommencer.
Pour tenter de résoudre ces problèmes, le NHS Trust des hôpitaux universitaires de Barking, Havering et Redbridge a lancé son initiative visant à remplacer les références sur papier par un processus numérique. L’objectif était de permettre aux cliniciens – médecins généralistes, prestataires de soins primaires, consultants et physiothérapeutes – de partager les données électroniques des patients de manière sécurisée et efficace, avec le soutien d’une seule équipe de triage au sein du Trust.
Pour briser les approches de travail cloisonnées traditionnelles et s’assurer que toutes les parties prenantes étaient impliquées dans la conception des voies cliniques que le nouveau système prendrait en charge, il a également créé la North East London MSK Alliance – un mélange de représentants des NHS Trusts locaux et du Integrated Care Board.
Avec le soutien du programme Digital Pioneer Fellowship de DigitalHealth.London, la plate-forme de gestion des références basée sur l’IA NEC Rego a ensuite été introduite en octobre 2022. La plate-forme a été intégrée aux systèmes locaux d’administration des patients des médecins généralistes pour la pré-remplir avec les dossiers des patients (adultes uniquement) et permettre aux cliniciens d’ajouter des informations telles que les résultats d’analyse. L’objectif ici était de s’assurer que toutes les données pertinentes étaient incluses dans la référence.
Une intégration plus poussée avec le système national de réservation du NHS e-Referral Service signifiait également que la plate-forme pouvait identifier le service patient correct en fonction des informations cliniques et l’envoyer pour approbation par l’équipe de triage.
La valeur de la communication et de la collaboration
Mais, explique Rebecca Coughlan, responsable de la thérapie aux services ambulatoires du Trust, l’un des éléments clés de la réussite de l’initiative était de s’assurer que des «lignes de communication claires» existaient dès le départ entre les médecins généralistes, les consultants, les kinés et les membres de l’ICB, comme “ça a rendu la vie beaucoup plus facile”.
« Vous pouvez avoir la meilleure technologie au monde, mais si les gens ne la connaissent pas, ne l’aiment pas ou n’en voient pas la valeur, ils ne l’utiliseront pas », dit-elle. “Nous avons passé beaucoup de temps avec les différentes équipes à communiquer et à leur faire sentir qu’elles faisaient partie d’une collaboration plus large – c’était très important pour le succès du projet et comment les choses fonctionneraient.”
Quant à la valeur que l’initiative a produite jusqu’à présent, elle a déjà réduit de moitié le temps nécessaire à l’équipe de triage de la Fiducie pour traiter les références. Le nombre de références précises a augmenté de 70 % et les délais d’attente ont diminué de plus d’un mois.
De plus, les médecins généralistes peuvent désormais remplir des formulaires de référence, qui incluent des pièces jointes de documents cliniques chargés automatiquement, en moins de 90 secondes lors des consultations des patients. Cela équivaut à une économie de 3,5 minutes par patient, ce qui, au cours d’une année, devrait permettre d’économiser jusqu’à 3 000 heures, soit l’équivalent de la charge de travail annuelle d’un praticien.
La prochaine étape consistera à créer des groupes d’examen clinique composés de participants initiaux au groupe de travail pour évaluer l’efficacité de chaque parcours et s’assurer qu’ils sont adaptés à l’objectif.
Le Trust étudie également actuellement la possibilité de déployer un système similaire pour d’autres départements également.
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